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工程建設專案代建制管理模式探討

專案實施運用代建制在美國已有近百年的歷史,並且代建方式隨著市場的需求變化而不斷發展演變。根據美國“設計一建造”學會2000年的報告,採用設計一建造總承包合同方式的比例已達到30%,並預計2005年將上升到45%。國際上專案代建制的運用已十分普遍,美國、加拿大等國家的大型工程公司主要業務形式均為專案代建服務,其中工程總承包業務占60—85%,工程專案管理服務占5—15%,專案組織實施委託專業性公司運作已是一種通行的做法。

我國在1999年4月,專務專案管理的上海浦東諮詢公司受上海市計委委託組建上海市收教收治綜合基地籌建處,全過程代理專案實施,開始了上海市財政投資專案運用代建制的試點。2000年3月,上海重大市政工程代建制專案管理研究通過鑒定。2001年4月,由上海隧道股份有限公司和上海市建設工程管理有限公司組建上海大連路隧道發展有限公司,按照BOT的方式負責對大連路隧道專案的實施。2000年上海市正式向境內外投資人開放高速公路投資領域,到目前已完成招商專案11個,總投資達268億元,其中民營企業投資占50%左右,這些高速公路專案的實施管理運用代建制,由上海市市政工程建設發展有限公司等專案公司承擔,大大提高了建設管理水準,有力地保證了投資人的利益和專案效益的充分發揮。2002年5月,寧波市政府公佈了《寧波市關於政府投資專案實行代建制的暫行規定》。2003年2月,重慶市人民政府印發了《重慶市政府公益性專案建設管理代理制暫行辦法》。由此可見,專案代建制在我國作為工程建設管理改革的新起點,已經經歷了起步探索階段,正在不斷完善,逐步推廣。

專案代建制在工程建設管理中的主要應用模式為工程總承包和工程專案委託管理兩種。

發達國家工程總承包的主要方式有:

1、設計—建造總承包(Design—Build),即(D—B):承包商負責工程專案的設計和建造,對工程品質、安全、工期、造價全面負責。D—B模式是一種專案組織方式。業主和設計—建造承包商密切合作,完成專案的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作,甚至負責土地購買和專案融資。使用一個承包商對整個專案負責,避免了設計和施工的矛盾,可顯著降低專案的成本和縮短工期。同時,在選定承包商時,把設計方案的優劣作為主要的評標因素,可保證業主得到高質量的工程專案。

2、設計—採購—施工/交鑰匙總承包 (Engineering Procurement Construction/Turnkey,即EPC/Turnkey):EPC/Turnkey方式是指總承包商按照合同約定,完成工程設計、設備材料採購、施工、試運行等服務工作,實現設計、採購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合,並對工程的安全、品質、進度、造價全面負責。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務,而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對試運行承擔全部責任。

設計—建造或EPC交鑰匙的合同結構是業主首先招聘一家專業諮詢公司研究擬建專案的基本要求,業主只需以總價合同為基礎,選定一個設計建造總承包商對整個專案的成本負責,他選擇諮詢設計公司和分包商。如果是政府的公共專案,則必須採用資格預審,用公開競爭性招標辦法。

採用設計—建造或EPC交鑰匙承發包模式的優點是:使用一個承包商對整個專案負責,避免了設計和施工的矛盾,減少專案的成本和工期。在選定承包商時,把設計方案的優劣作為主要的評標因素,保證業主得到高質量的工程專案。業主可得到早期的成本保證。其缺點是:業主無法選擇設計人員;設計可能會受到施工者利益的影響,由於主要風險均由承包商承擔,因而可能工程的造價較高。

第二種模式為工程專案委託管理(託管),指工程專案管理企業受業主委託,按合同約定,代表業主對工程專案的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務。工程專案委託管理的主要方式有:
  1、專案管理服務(PM),即工程專案公司按合同約定,在專案的決策、實施階段為業主編制相關檔,提供招標代理、設計、採購、施工、試運行的管理和服務。

英國建築師協會將專案管理(PM)的定義為“從專案的開始到專案的完成,通過專案策劃(PP)和專案控制(PC)以達到專案的費用目標(投資目標、成本目標)、品質目標和進度目標”。即PM=PP+PC。專案管理(PM)分為業主方的PM、設計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業主方的PM起主導作用,本文所指為業主方的PM。

專案策劃(PP)從內容上來說主要包括目標論證、目標分解、組織結構策劃、工作流程策劃、合同結構策劃、風險管理策劃等。專案策劃以時間劃分包括決策期的策劃、實施期的策劃(又分為進度策劃、投資策劃、品質策劃)及經營策劃。策劃的目的是為了控制,專案控制(PC)的主要措施包括:組織措施、合同措施、經濟措施、技術措施。

具體來說,專案管理服務(PM)是指工程諮詢公司按照合同約定,在工程專案決策階段,為業主進行專案策劃、編制專案建議書和可行性研究報告;在工程實施階段,為業主提供招標代理、設計管理、採購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表業主對工程專案品質、安全、進度、費用、合同、資訊等管理和控制,並按照合同約定收取一定的報酬和承擔一定管理責任的服務方式。

2、專案管理承包(PMC),即專案管理承包商代表業主對工程專案進行全過程、全方位的專案管理,包括進行工程的總體規劃、專案定義、工程招標,選擇設計、採購、施工承包商,並對設計、採購、施工進行全面管理。

PMC是受業主委託對專案進行全面的管理的專案管理承包商,PMC管理模式分成兩個階段來進行,第一階段為定義階段,第二階段為執行階段。在定義階段,PMC要負責組織設計單位完成初步設計和技術設計,提出一定的合理化建議;根據有關標準、類似專案的成本資料與經驗做出投資預算作為工程造價控制的參考;在此基礎上,編制出工程設計、採購和建造的招標書,確定工程中各個專案的總承包商,視不同的專案總承包商可以是EPC或設計—建造。在執行階段,由中標的總承包商負責執行詳細設計、採購和建造工作,PMC在業主的委託管理合同授權下,進行全部專案的管理協調工作,直到專案完成。在PMC介入的各階段,PMC要及時向業主報告工作,業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。

PMC的報價組成多數為工時費用部分、利潤部分和風險金部分之和。專案的最終決算要同在定義階段結束時批准的預算相比較,若節約了則按PMC約定的分成辦法就節約部分初步計算,再按專案的可用性、性能、工期三個方面的指標考核而得最終獎勵額;若超支了,則要按協議約定承擔罰款,直至罰沒PMC的全部擔保金。

由以上可知,僅僅是節約了,PMC並不一定能拿到應分成比例的節約獎,還同時必須滿足其他要求,否則仍存在風險。可見與PM模式相比,PMC服務方式除完成專案管理服務(PM)的全部工作內容外,還按照合同約定承擔相應的管理風險和經濟責任,是一項高風險、高回報的服務。

  總之,PM/PMC是指諮詢公司代業主對工程專案進行管理,對設計、施工、監理是處於管理者和協調者的地位,諮詢公司與業主之間具有更密切的關係,能夠更充分地反映和貫徹業主的意圖,並且使業主接收到合理的建議和決策資訊,更有利於業主做出合理和正確的決策。
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